كيف تحدد أجور موظفيك؟ (2)

محمد أحمد العطار.

يقول روبرت كريتيندون: " لقد كان الاعتبار الأول دائمًا هو ـ كم أجر هذا العمل؟ ـ ولكن بعض أفراد الموارد البشرية قد أسرعوا في إيضاح أن ما يريده العاملون في الحقيقة هو العرفان والمشاركة والاستحسان من قبل صاحب العمل، وفي دارسة عن أهم عشرة اهتمامات للعاملين كانت النقود في المركز الأوسط"، لهذا عزيزي القارئ نستكمل ما قد بدأناه في المقال السابق عن كيفية تقييم الوظائف لتحديد الأجور، وقد قلنا أن هناك طرق لتقييم الوظائف وتحديد الأجور، وهي:

أولًا: طريقة الترتيب:

وقد قمنا بشرحها في المقال السابق وخطوات تنفيذها بالتفصيل، أما الآن فستنكلم عن الطرق الثلاثة الآخرى وهي:

1. طريقة الدرجات.

2. طريقة مقارنة العوامل.

3. طريقة النقط.

ثانيًا: طريقة الدرجات:

يقول د. زكي محمود هاشم:" في طريقة التدريج يتم تحديد قيمة أو وزن الوظيفة على مقياس معين هو سلم الدرجات الذي يمثل المستويات الوظيفية المتدرجة في المنظمة وحيث يضم كل مستوى وظيفي منها كافة الوظائف التي تتمثل في مستوى صعوبتها ومسؤولياتها وإن اختلف في نوع وطبيعة العمل.

ولتحديد قيمة أو وزن الوظيفة يتم مقارنة وصف الوظيفة بالتعاريف المحددة للدرجات لمعرفة الدرجة ـ المستوى الوظيفي ـ التي تلحق بها الوظيفة، وتنتهي عملية التقييم بترتيب كافة الوظائف في درجات المقياس تبعًا لأهمية الوظائف ومستوياتها.

وتماثل طريقة التدريج طريقة الترتيب السابق شرحها في تقدير الوزن أو الأهمية النسبية للوظيفة ككل باعتبارها وحدة متكاملة، وبالاسترشاد بعدد من عوامل التقييم يتم تقدير أهميتها مجتمعة في الوظيفة، على أن الخلاف بين الطريقتين ينحصر في أن طريقة الترتيب تحدد الأهمية النسبية للوظيفة عن طريق مقارنتها مباشرة بغيرها من الوظائف، بينما في طريقة التدريج يطابق وصف الوظيفة مع تعاريف الدرجات على مقياس التقييم".

ويقول د. حامد أحمد رمضان بدر: " والذي يحدد عدد الدرجات التي تنشأ هو عدد الوظائف الموجودة بالمنظمة ودرجة تنوعها، فكلما كثر عدد الوظائف وتنوعت في متطلبات أدائها كلما زاد عدد الدرجات المستخدمة، والعدد المناسب للدرجات هو العدد الذي يمكن فيه تمييز وظائف كل درجة، وهذه الطريقة سهلة الاستخدام وغالبًا ما ينتشر أستخدامها في القطاع الحكومي والقطاع العام".

- خطوات تنفيذ الطريقة:

1- يتم إنشاء مقياس التقييم والذي يتمثل في عدد الدرجات التي تعكس المستويات الوظيفية بالمنظمة، ويتولى ذلك عادة لجنة التقييم التي يكون لأعضائها دراية تامة بطبيعة أنشطة وأعمال وأهداف المنظمة فضلًا عن درايتها بخصائص وأعباء الوظائف الموجودة بالمنظمة.

2- يتم وضع تعاريف محددة لدرجات مقياس التقييم، ويكون تعريف الدرجة بمثابة وصف عام للمستوى الوظيفي الذي تمثله هذه الدرجة بالاسترشاد بعدد من عوامل التقييم مثال ذلك عوامل المؤهل العلمي والخبرة العملية والتدريب والمهارة والمسؤولية الإشرافية وحرية التصرف واتخاذ القرارات والاتصالات والمجهود الذهني والمجهود البدني وظروف العمل وغيرها من العوامل.

3- تتم مقارنة كل وظيفة بالمنظمة ـ على ضوء بطاقة الوصف الوظيفي ـ بتعاريف الدرجات على مقياس التقييم، وإلحاق الوظيفة بدرجتها المناسبة على المقياس، وهي الدرجة التي يتفق تعريفها مع وصف الوظيفة، وتنتهي هذه الخطوة بترتيب كافة الوظائف بالمنظمة على مقياس التقييم وفقًا لأهميتها ومستواها الوظيفي.

- مظاهر القوة والضعف في طريقة التدريج:

تمتاز هذه الطريقة ببساطة مفهومها وأسسها وإجراءاتها، فضلًا عن قلة تكاليف استخدامها حيث لا تدعو الحاجة غالبًا إلى الاستعانة بخبرات استشارية خارجية.

على أن هناك بعضًا من أوجه الضعف تشوب هذه الطريقة يذكرها لنا د. أحمد ماهر:" إلا أن ما يعيب هذه الطريقة هو اعتمادها على التقييم العام للوظيفة، كما أنه قد يصعب مقارنة وصف الوظيفة بوصف الدرجات، وبالتالي يصعب تحديد الدرجة المناسبة".

ثالثًا: طريقة مقارنة العوامل:

يقول د. أحمد ماهر: " يقصد بهذه الطريقة أن قيمة الوظيفة تتحدد بمقارنة الوظائف ببعضها على أساس عوامل تقييم معينة"، ويضيف د. حامد أحمد رمضان بدر: " وفكرة هذه الطريقة هي تقييم الوظائف الموجودة بالمنظمة بقيمة نقدية (أجر) وذلك عن طريق تحديد القيمة النسبية لعوامل كل وظيفة مقارنة بالقيمة النقدية لعوامل الوظائف المعيارية بالمنظمة، والوظائف المعيارية هي الوظائف الممثله لجميع وظائف المنظمة والتي يرى العاملين بالمنظمة أن أجرها مقبول في نظرهم وعادل ويتمشى مع مستوى الأجور لمثل هذه الوظائف في الشركات المماثلة في نفس الصناعة".

- خطوات تنفيذ الطريقة:

1- حدد عوامل التقييم: يقوم القائمون بالتقييم باختيار العوامل التي سيتم مقارنة الوظائف وتقييمها على أساسها ويظهر في شكل (أ) على الجانب الأيمن منه أهم عوامل التقييم الأكثر شيوعًا في الاستخدام في طريقة مقارنة العوامل إلا أنه لا مانع من استخدام عوامل أخرى وذلك حسب طبيعة نشاط الشركة، وحسب طبيعة الوظائف الإدارية، والتخصصية، والبيعية، والمالية، وغيرها.

2- حدد الوظائف الرئيسية التي سيتم تقييمها: وهي في الغالب الوظائف الرئيسية الممثلة بشكل جوهري لكل الوظائف المراد تقييمها، ويتم الاكتفاء بالوظائف الرئيسية تبسيطًا لعملية التقييم، وعلى اعتبار أن قيمتها وأجرها متعارف عليه في الصناعة، وتظهر هذه الوظائف أعلى شكل (أ).

3- حدد الأجر المناسب للوظائف الرئيسية: ويتم ذلك من خلال استقصاء الأجور في الصناعة، وهو في الغالب الأجر الشائع والمقبول لهذة الوظائف الرئيسية، ويظهر هذا الأجر أسفل شكل (أ).

4- وزع أجر كل وظيفة على عوامل التقييم: ويتم ذلك بناءًا على الأهمية النسبية لعوامل التقييم، فالعوامل الأهم يتم توزيع جزء أكبر من الأجر عليها، والعوامل الأقل في الأهمية تأخذ جزءًا أقل من الأجر، ويظهر ذلك في داخل شكل (أ).

5- ضع الوظائف في خريطة مقارنة العوامل: بعد التوصل إلى جدول توزيع أجور الوظائف الرئيسية على عوامل التقييم، كما في شكل (أ)، يتم تحويل هذه المعلومات إلى خريطة مقارنة العوامل.

6- قيم باقي وظائف الشركة: ويتم ذلك بأخذ باقي وظائف الشركة، كل على حدة، ومقارنتها بالوظائف الأساسية في خريطة مقارنة العوامل، أخذ في الحسبان أن هذه الوظائف تمثل علامات أساسية يهتدي بها عند تقييم باقي الوظائف.

لاحظ أن نتائج التقييم لابد من مراجعتها بواسطة المديرين التنفيذيين للتحقق من عدالة التقييم وتحديد الأجور.

- مظاهر القوة والضعف في طريقة مقارنة العوامل:

من مزايا هذه الطريقة أن المقياس المستخدم "وهو خريطة عوامل التقييم" مأخوذة من الهيكل الوظيفي والأجر داخل الشركة، كما أن التقييم يتم بوحدات أجرية مباشرة تجعل عملية التقييم واقعية ومباشرة، إلا أن يعيبها هو اعتمادها على التقدير الشخصي للقائمين بالتقييم.

رابعًا: طريقة النقط:

تعتمد هذه الطريقة على استخدام النقط كوسيلة للتقييم بدلًا من الفئات الأجرية، وهي بالإضافة إلى ذلك أكثر دقة، وتعد أكثر وسائل تقييم الوظائف استخدامًا وشعبية بين الشركات.

- خطوات تنفيذ الطريقة:

1- حدد عوامل التقييم: على القائمين بتقييم الوظائف التوصل إلى العوامل الأساسية للتقييم، والتي عادة ما تشمل الآتي: ( المسئولية، الخبرة، التعليم والتدريب، المهارة، ظروف العمل، المجهود العقلي، المجهود الجسمي)، والعمود الإيمن من شكل (ب) يوضح عوامل التقييم المستخدمة لتقييم وظائف إحدى الشركات.

2- قسم عوامل التقييم إلى عناصر فرعية، ويعني هذا إعطاء تفصيل لعوامل التقييم، وذلك من خلال تقسيمها إلى عناصر فرعية، تعطي مزيدًا من الفهم والدقة للنظام، ونفس العمود الإيمن من شكل (ب) يوضح العناصر الفرعية المشتقة من عوامل التقييم الرئيسية، وعلى سبيل المثال يمكن تقسيم العامل الخاص بالمسئولية إلى العناصر الجزئية التالية: (المسئولية عن سلامة المرؤوسين، المسئولية من المعدات والخامات، المسئولية عن الجودة، المسئولية عن تدريب العاملين الجدد).

3- أعط قيمة بالنقط لعوامل التقييم: ويتم ذلك بمقارنة عوامل التقييم الرئيسية بعضها ببعض لتحديد قيمتها وأهميتها، وترجمة ذلك إلى عدد من النقط، وعادة ما يتم البدء بعدد إجمالي من النقط (مثل 1000نقطة) ويتم توزيعها على العوامل الرئيسية للتقييم، ويوضح شكل (ب) أن توزيع 1000نقطة على العوامل.

4- اعط قيمة بالنقط للعناصر الفرعية للعوامل: ويتم ذلك بتوزيع النقط الخاصة بواحد من عوامل التقييم داخليًا على العناصر الفرعية، وذلك حسب قيمتها النسبية أو أهميتها، ويوضح شكل (ب) أن توزيع 310نقطة خاصة بالمسؤولية عن العناصر الفرعية.

5- وزع نقاط العناصر الفرعية على مستويات: وتشير المستويات الموجودة في كل عنصر فرعي إلى مدى توافر هذا العنصر في الوظيفة، ونفس الشكل يوضح في صلبه المستويات الموجودة في كل عنصر فرعي، وتوزيع نقاط العناصرعليا.

6- صمم دليلًا كاملًا للنقط: ويتكون هذا الدليل من شرح كامل لمعنى عناصر التقييم ومستوياتها، وذلك حتى يمكن استخدامه كأساس لتقييم الوظائف.

7- استخدام الدليل في تقييم الوظائف: عندما يتاح كل من جدول النقط ودليل النقط فإن تقييم الوظائف يصبح أمرًا سهلًا، ويتم ذلك من خلال مقارنة بطاقة وصف الوظيفة بكل من دليل النقط وجدول النقط، وذلك لتحديد المستوى الذي تتوافر فيه العناصر الفرعية في وصف الوظيفة، وإذا تم معرفة هذه المستويات أمكن ترجمتها إلى نقط، وبجمع هذه النقط تتحد قيمة الوظيفة بالنقط.

- مظاهر القوة والضعف في طريقة التقييم بالنقط:

تتميز هذه الطريقة بالموضوعية إلى حد كبير في تحديدها للوظائف، وقد كان ذلك سببًا في شيوع استخدام هذه الطريقة في تقييم الوظائف في منظمات الأعمال الكبيرة بصفة عامة والمنظمات الصناعية بصفة خاصة.

على أنه يعاب عليها أهمهما صعوبة تنفيذ الطريقة حيث تتطلب إجراءات فنية معقدة مما يتطلب توافر خبرات كافية وتدريب متخصص للقائمين بعملية التقييم، وربما يكن هذا السبب داعيًا للاستعانة بخبرات استشارية متخصصة في مجال تقييم الوظائف من خارج المنظمة، وهو الأمر الذي يزيد من تكلفة تنفيذ هذه الطريقة.

هذه كانت إحدى الطرق المستخدمة في تقييم الوظيفة وتحديد أجرها، وكيفية إستخدامها، ويمكنك عزيزي القارئ، أن تحصل على خدمات وضع أنظمة الأجور على الكمبيوتر، أو التعرف على حصيلة كبيرة من المعلومات عن مستويات الأجور السائدة في المهن المختلفة، وبحوث الأجور والرواتب، وعلاقة تكلفة المعيشة بإعداد الأجور، وغيرها من الخدمات، وذلك بدخولك على المواقع التالية:

www.compensationmaster.com , www.haypaynet.com , www.salaryexpert.com , www.wageweb.com

وأخيرًا نختم بما قالة د. أحمد ماهر: " للرواتب والأجور أهمية كبيرة للمنظمة لأنها الوسيلة لجذب الكفاءات للعمل في المنظمة، وهو المقابل العادل للوظيفة، كما أن ذلك مهم للفرد لأنه يشبع احتياجاته من هذا الراتب أو الأجر ".

أهم المراجع:

1- عدة المدير الجديد، روبرت كريتيندون.

2- إدارة الموارد البشرية، د. أحمد ماهر.

3- إدارة الموارد البشرية، د. زكي محمود هاشم.

4- إدارة الموارد البشرية، د. حامد أحمد رمضان بدر.

5- الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية، د. جمال الدين محمد المرسي.

6- تقنيات الإدارة، ميشيل أرمسترونج.